Bruxelles, le 30 juin 2017

Note à l’attention de M. Günther OETTINGER,

Commissaire en charge du Budget et des Ressources Humaines

Objet : DEUX POIDS ET DEUX MESURES, suppression et gel des postes dans les services et prolifération des nominations de Directeurs généraux adjoints

Deux poids et deux mesures

Alors que les services de notre institution subissent des réductions et des gels de postes drastiques et irréfléchies qui mettent en cause leur bon fonctionnement et ont pratiquement rendu impossible toute mobilité, le personnel assiste avec stupéfac­tion à la multiplication des postes de Directeurs généraux adjoints

En effet, d’après l’analyse de R&D, entre 2014 et 2017, les postes de Directeurs généraux adjoints sont passés de 36 à 48 soit une augmentation de +33% (sic!).

Cette prolifération artificielle des postes de directeurs généraux adjoints (DGA) qui ne cessent de fleurir dans les organigrammes est d’autant plus inacceptable que des réductions et taxations diverses et variées sont imposées parallèlement aux services.

Une confusion croissante dans les services…

De plus, en dépit des avis de vacances toujours bien étoffés, (et même trop étoffés dans de nombreux cas…), les Directeurs généraux adjoints semblent être nommés sans que cela ne réponde à une véritable analyse préalable des besoins et des missions devant leur être confiées.

Au niveau opérationnel, les collègues nous font part de la plus grande confusion qui règne trop souvent au sein des services quant aux missions précises des DGAs et au partage des tâches entre les différents acteurs. En effet, l’étendue réelle des missions des DGAs est trop souvent fluctuante et laissée au bon vouloir du Directeur général concerné.

Des DGA à la recherche de leur place…   

Compte tenu de la multiplication de leur nombre, les DGAs sont souvent responsables d’un nombre très limité de directions, parfois même d’une seule, ce qui pose de toute évidence la question de la justification de l’octroi de l’indemnité d’encadrement et crée une confusion et un double emploi indéniable avec le rôle et les tâches du Directeur concerné.

Il y a pire cependant: en cas de désaccord, d’ego démesuré du DG, de conflits personnels ou de luttes de pouvoir…les DGAs se retrouvent parfois sans tâches réelles ou avec des missions très largement réduites.

Dans de telles conditions, il n’est pas surprenant de constater que les DGAs se lancent dans la recherche de nouvelles tâches et à haute visibilité en risquant ainsi de perturber le bon fonctionnement des services, en interférant sans cesse dans leur gestion quotidienne au détriment de la clarté du rôle et des missions du/des directeurs concernés.

Le projet de communication sur les organigrammes des directions générales et des services de la Commission soumis au dialogue social doit être l’occasion de rétablir le bon fonction­nement des services et non pas le prétexte pour avaliser ex post des pratiques inacceptables auxquelles la DG HR n’a pas été capable de s’opposer.

Or, dans le projet de communication soumis récemment dans le cadre du dialogue social, on peut lire que :

« Cases where a Deputy Director-General does not have responsibility for at least one Directorate must be exceptional and duly justified at the time of creation or adaptation of the function ».

Des DGA au chômage technique ?

Il est donc établi qu’un DGA peut parfaitement être responsable d’UNE SEULE Direction et qu’à titre exceptionnel sur base d’une motivation sans doute convaincante et que la DG HR analysera avec la rigueur et la fermeté habituelles, il est même imaginable qu’un/une DGE ne soit responsable d’AUCUN SERVICE…tout en percevant l’indemnité de management!

Ainsi, plutôt que profiter de la nouvelle communication pour faire la clarté, rétablir une organisation crédible de nos services et confirmer le caractère inacceptable de pratiques aussi très récentes, la DG HR s’attèle à les rendre parfaitement acceptables et donc même à les encourager à l’avenir !   

Il est à noter que, dans un souci de décence, la communication prévoit que :

« In cases where a DG has more than one Deputy Director-General function the Director-General should ensure balanced responsibilities on the organisation chart. »

Néanmoins, face à une disposition si vague, il est facile de prévoir qu’il suffira d’une note savante et bien argumentée d’un Directeur général pour que la DG HR accepte docilement les explications fournies à l’appui d’une répartition de responsabilités absolument déséquilibrée.

R&D appelle la Commission à faire preuve de bon sens !

Il y a lieu de mettre au cœur de la décision le bon fonctionnement des services et non pas le simple partage du pouvoir.

Tout d’abord, il convient de confirmer le principe de bonne gestion imposant que la nomination d’un/une DGA doit toujours répondre à un besoin réel des services qui doit être vérifié soigneusement et non pas simplement affiché dans les notes savamment rédigées qui accompagnent chaque fois la demande de création de ces postes.

Ensuite, il est évident qu’un DGA devrait être responsable de plusieurs Directions et ce n’est qu’à titre exceptionnel que ce nombre pourrait être limité à deux.

Le fait qu’un DGA puisse être responsable d’une seule direction ou même d’aucune Direction doit être clairement exclu dans la communication de la Commission car tout le monde comprend aisément que cela constitue un dysfonctionnement et un gaspillage incontestable de ressources dans l’organisation et le budget des services de notre institution.

Il faut renforcer le rôle de la DG HR et du SG

Dans ce contexte, il faut à tout prix éviter que les services centraux de notre institution puissent jouer le rôle  de simple greffier, suffisamment distrait pour donner l’aval à n’importe quoi et il est donc impératif de renforcer clairement dans le projet de communication les rôles du SG et de la DG HR.

Ces deux services doivent dotés de véritables capacités d’arbitrage et être au cœur du processus en assurant pleinement leurs rôles de garant, tant du bon fonctionnement de notre institution que du respect des procédures: ils doivent pouvoir imposer pour chaque changement d’organigramme envisagé des objectifs clairement identifiés (et non seulement annoncés) et vérifier également ultérieurement que la réalité est bien conforme à la proposition.

Cristiano Sebastiani

Président

Copies :

M. M. Selmayr – Chef de CAB JUNCKER

M. A. Italianer – SG

Mme I. Souka, M. M. Wills – DG HR

Le personnel de la Commission